“我真正满意、特别在意的是，今年一年下来，整个团队的氛围完全不一样了，协作上、目标上、管理上，是我在京东10年中最好的。”

　　京东零售集团CEO徐雷最近接受媒体采访时这样感慨，而在一年前的2018年度京东商城表彰大会上，他坦承和员工一起承受着“焦虑”和“累”。

　　那次大会后不久，京东商城升级为京东零售集团，开始“以变应变”，确立经营理念、推进四大变革、调整组织架构、推行开放战略……年底回望，原本走势不被看好的京东成功穿越了迷雾，进入有质量增长的轨道。

　　这样一个庞大、复杂的商业组织，短短一年如何调整方向并实现强势反弹？在升级突破成为互联网下半场关键词的背景下，京东零售的变革之路，对行业具有独特的借鉴意义。

　　京东零售成立之前，外部和内部的挑战给京东带来了巨大的压力。从外部看，全球经济下行的压力加大，互联网人口红利消失，竞争更加残酷。从内部看，京东商城的组织能力和行为方式出现了问题。徐雷在2018年度京东商城表彰大会上提到：“客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”

　　面对困难，京东零售的第一步是组织核心高管，用三天三夜的时间对战略进行了深入研讨，明确了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念。这其中，信赖是立足的根本，客户是永远的指挥棒，价值是存在的唯一理由。

　　经营理念看似虚无缥缈，对企业却至关重要。一家企业发展到一定阶段，如果没有正确的经营理念指引，动作极有可能出现偏差，出现“欲望代替逻辑”的现象。

　　想到之后还必须要做到。徐雷向3万多员工强调：“经营理念绝对不是一句挂在墙上的标语，它既是我们战略的顶层设计，也是我们行为规范的底线和红线！”

　　在此基础上，京东零售迎来四大变革：从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

　　京东零售开始以“逻辑代替欲望”，进行大刀阔斧的改革，调整组织架构，划分了前中后台，关停不可持续的项目……

　　京东零售还全面落地NPS（用户体验指数）考核机制，体验类指标首次成为KPI，体现出践行经营理念和实现有质量增长的决心。另一个值得关注的数字是，11月20日徐雷在出席京东集约化客服中心成立十周年庆典时表示，京东在过去十年累计为客服投入超过150亿元的基础上，将继续加大对客服的投入，为消费者提供更为优质的购物体验。

　　一系列变革下，员工的心气大大提升。“当大家有一定的逻辑性的时候，每个人都知道在什么时候应该成为一个什么样的角色，先做什么后做什么，我是第一梯队、第二梯队还是第三梯队。而且大家可以坐下来一起把事做好，能相互帮助而不是互相指责，这是我最在意的。”徐雷接受媒体采访时说。

　　除了经营理念，还有一个词在徐雷的发声中高频出现，那就是“开放”。从在达沃斯世界经济论坛年会发表演讲，到与3M、联合利华等国际顶尖品牌伙伴谈合作，再到内部的动员会或表彰会，他都提到要以全面开放的战略，与合作伙伴构建共生共赢的零售生态。

　　这一变化的背景，是在零售场景越来越多元化、消费需求越来越个性化、零售技术日新月异的当下，零售与其它行业的跨界、渗透和融合越来越普遍。这孕育着全新的机会，也要求商业世进化出新的发展生态。京东零售意识到这一点，开始推进开放进程。

　　今年京东11.11，家住北京朝阳区的小刘在京东下单购买了一箱雀巢矿泉水，半个小时后快递员就上门送货了。11.11往往是快递忙不过来的时候，小刘的快递却是“光速”。

　　小刘的惊喜源自京东与雀巢进行了“物竞天择”的全渠道合作，小刘在京东下单，但货是从附近雀巢的水站送来的，这大大节省了配送的时间和成本。

　　“物竞天择”项目打通了京东超市与京东到家、品牌门店、大型商超和社区服务店等渠道。消费者在京东下单，京东根据智能AI算法，安排离用户最近的合作伙伴门店送货，让用户很快收到商品的同时，也大大降低京东和合作伙伴的履约成本。

　　目前，京东已经与沃尔玛、步步高、联合利华等众多知名品牌或零售商达成合作，履约范围覆盖了60多个城市，合作渠道超过300家零售商、2.4万家门店，部分品牌京东11.11当天截至20点的订单95%当日送达。

　　在运营流程的透明化上，京东制定了详细的规则来阐释价值主张，例如执行平台规则及时公示制度，每一个规则的变化都让相关者提前知晓。而在保护用户隐私的前提下，京东把大数据、供应链等最核心的能力开放给合作伙伴。

　　以C2M反向定制为例，京东开放海量的数据、技术能力和供应链能力，帮助品牌打造最适合用户需求的产品，也为品牌商的新品开发乃至爆品打造提供了一条创新路径。与传统方式相比，京东C2M将产品需求调研时间减少了75%，新品上市周期缩短了67%。

　　“游戏本”这一电脑的细分品类就是由京东联合各大厂商通过C2M模式率先推出的，目前京东平台上40%的游戏本都是C2M产品。未来三年，反向定制商品及独家新品在京东平台的累计成交额将达10000亿元。

　　从掀起奢侈品品牌入驻潮，到从与手机品牌商、运营商合作完成5G布局，再到服务超过6000家大型政企类客户、700万家中小微企业客户……京东与外界的开放合作拓展到几乎所有业务。

　　“如果你能给你的用户持续创造价值，你能给你的合作伙伴持续创造价值，你担心什么呢？”徐雷受访时如是说。

　　有了清晰的经营理念和战略，之后的关键就是恰当的战术和有力的执行。除了在3C数码、家电、消费品等强势领域巩固优势地位，京东零售对业务进行了大规模的梳理整合，培育出新的爆发点和增长点。

　　在社交电商成为行业热潮后，不少人认为京东在这一领域已经落后。但2019年京东旗下全新的社交电商平台“京喜”推出，接入微信“发现-购物”一级入口，随即爆发出巨大的能量。

　　上线三个月，京喜即跑出“惊喜速度”，日均订单量稳超百万。京东11.11期间，京东全站新用户中来自京喜的近4成，京喜用户中超过7成来自3到6线下沉新兴市场。京东零售也完成了主站大秒杀和京喜的下沉市场双轮驱动布局。

　　面对下沉市场，京东零售拥有供应链等零售基础设施优势，也可以依靠多年积累的品控能力和服务保障，为消费者带来“低价不低质”的购物体验。加上移动互联网对下沉市场的渗透逐步深入，京东的布局正逢其时。

　　京东零售这艘巨轮短短一年便扭转航向，殊为不易，对此徐雷保持着高度的清醒。“时间是最好的朋友，也是最坏的敌人。”徐雷说，有很多事应该用更长的时间去看，去判断是不是有可持续性，但我们在工作生活上又往往会深感时间不够。

　　徐雷认为，京东零售的转型需要3年甚至更长的时间，第一年京东零售稳住了阵脚，调整阵型打法，形成了统一策略。从打仗的角度来说，这是休养生息、排兵布阵，把武器、弹药、粮草调到最好。“我自己定义这只是完成了转型的15%，真正的战役才刚刚开始。”

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